本文作者 | 何 欣

《列子·汤问》里有这么一段话，北山愚公长息曰：“汝心之固，固不可彻，曾不若孀妻弱子。虽我之死，有子存焉；子又生孙，孙又生子；子又有子，子又有孙；子子孙孙无穷匮也，而山不加增，何苦而不平？”河曲智叟亡以应。

这段话就是大家极为熟悉的《愚公移山》的典故。如果愚公是一位民间创业者，那么他就应该是中国古代很早的一位具有“人才梯队”建设意识的创业者。一个组织的基业长青，不是靠一招鲜和一代人就能承载的。韦尔奇曾经说：在你成为领导以前，成功只同自己的成长有关；当你成为领导以后，成功都同别人的成长有关（如图1所示）。从这个意义上来说，秦始皇忽略了梯队建设，而盲目追求自身的长生不老，这就是人才管理的本末倒置。组织真正的基业长青，是拥抱变化、主动孵化、代际传承，让组织能力可以有效地复制、延展下去，才能支撑组织的永续发展。

成功的领导者并不只是关注个人的成功，而是能够帮助他人成长的人。

苏宁控股集团董事长张近东说，人才是苏宁的宝贵财富，是决定苏宁转型成败的关键。从传统零售到O2O智慧零售，在苏宁30多年的发展历程中，人才是最为核心的存在。2003年，张近东亲自推动面向应届大学毕业生的“1200工程”计划，每年在全国范围内招聘引进1200名本科毕业生，并坚持“自主培养、内部提拔”的原则。“1200工程”创立之初，学员都由董事长张近东亲自带教，新入职的员工能够充分感受到集团领导人亲自带队的魅力，这种荣誉感与使命感，让初入职场的新人将自己看作企业的主人，肩负企业发展的责任。正是这种“主人翁精神”让众多年轻人从实习生成长为部门负责人再成长为公司高层，实现人生的成长与跨越。而定制化的成长体系、高管带教工作的落实到位，让每一位“1200”都快速成长。传帮接代的培养模式，让成长中的“1200”也逐步成为孵化更多“1200”的“种子选手”，这种良性发展规律让苏宁人才梯队的建设固若磐石，坚不可摧。

图1 成为领导

意大利哲学家克罗齐有句话：“一切历史都是当代史。”而一切当代的故事，也决定着未来的故事。

2006年，万科提出：“在万科每个新发展阶段的初期，都会出现人才瓶颈现象。大发展必然对现有人员的能力提出新的要求，在人力资源方面取得突破，是取得成功的关键要素。”万科董事长郁亮说，万科采用新老并举、以年轻人为主的用人原则，通过对各个层级管理者和后备梯队人才的培养，打通领导力管道，确保管理者具备胜任岗位的能力。早在1999年年底，万科就提出了“新动力”计划，开启校园招聘，培养学生作为新生力量，以此补充万科因规模发展而出现的人才需求。自2000年到2015年，万科总共招聘1700多人，而目前留在公司的就有超过1280位“新动力”成员。在41家一线地产公司的总经理中，有11位是“新动力”出身，接近总经理群体比例的30%，他们已经成长为万科最中坚、最核心的一股力量。

2015年，我参加某公司的一次高管大会，一位高管给大家呈现了一张表（表1）。

表1 项目与项目总经理关系

这四种组合关系，很生动地反映了公司项目与人才之间相互成就的关系。无论是人才成就了企业，还是企业造就了人才，不可否认的是，这种相辅相成关系需要建立在一套完善的体系上才能实现良性的可持续发展。

人才梯队建设的体系与步骤是什么？在一个总裁班的人才战略研讨会上，我曾提出一个“养猪论”，把人才梯队培养的步骤和养猪做了一个简化的类比。

假定现在有一位养猪的农户，那么他养猪的第一步是什么呢？当然是挑选一定数量的猪苗入栏，这就涉及挑选的标准问题，他一定会选那些身形强健、看起来很活泼的猪苗，因为这样的猪苗符合两个要素：第一，身形强健说明之前底子好，类似于人才过去的业绩比较好；第二，性格活泼的话，心宽体胖、能吃能睡，未来成长的速度会更快，类似于人才未来的潜力比较高。因此我们可以类比第一个结论：人才入库在于标准，一个是能力，一个是潜力。

第二步，猪已经入栏了，这位农户不可能每天没事拿着鞭子去抽这些猪苗，弄得“猪心惶惶”；如果猪一看到他就跑到一边不吃东西，那么只能越来越瘦。所以当猪入栏之后，这位农户不光要每天给猪喂食，甚至还要给猪放动感的音乐、按摩、洗澡，让猪乐不思蜀、奋勇进食，这样才能长得快、长得好。因此我们可以类比第二个结论：人才在库在于培养，既要培养人的能力，也要培养人的意愿；千万别一边培养人，人一边流失（忠诚度不够）。

第三步，农户养了一年的猪，马上就要出栏了，那么就涉及猪的体重达标问题。如何得知猪的体重达标了呢？他需要一杆秤，把猪放到秤上，体重超过200斤，就把猪往左边赶——左边是屠宰场，证明猪可以完成自己的“猪生价值”，竞聘上岗了。因此我们可以类比第三个结论：人才的出库在于评估，我们需要一些评估手段（如360、评价中心、岗位竞聘述职会等），来证明人才培养合格，可以顶上新的岗位。如果猪的体重不够200斤，农户就把猪往右边赶——右边是哪里呢？他不可能简单粗暴地把暂时不达标的猪就地正法，因为对于他来说，这些猪就是他的“猪力资本”。他完全可以把猪赶回猪栏继续饲养，只不过这些暂时不达标的猪有先发优势，会比下一批次的同类成长得更快、可以更快地出栏。换句话说，这一批暂时没达标的猪可以成为下一批次的第一梯队。回到企业来说，我们培养的梯队人才，既然入了库，就不应该轻易放弃；即便暂时不达标或迫于现状暂时没有发展机会，也可以成为下一批次的第一梯队——先向内看，再向外看，永远为入库的人才保留机会，这样梯队的培养才有意义。

综合来说，人才梯队建设的基本步骤可以分为三步：入库、在库、出库。入库在于标准，在库在于培养、出库在于评估。

人才梯队建设：入库的人才标准建设

要开始人才梯队的建设，首先是建立人才库。“库”本身没有意义，有意义的是入库的人，而这个“意义”，就是标准。

入库的第一步，是确定目标岗位与后备岗位的范围。目标岗位，指的是后备人才将要成为的岗位、未来成长的目标。我们侧重说一下后备岗位。

后备岗位分为管理线、专业线两类，后备管理人才指板块或部门负责人及以上职位的后备人才，负有明确管理或带团队的职责；后备技术人才指关键技术岗位的后备人才，如生产、研发等各类技术工种的岗位等。

表2 人才梯队的目标岗位与后备岗位

根据高级管理层后备人才从中层以上员工中挑选、中级管理岗位后备人才从资深员工中挑选、关键技术岗位的后备人才从有相关经验的员工中挑选的原则，建立高级后备人才库、中级后备人才库和关键后备人才库，形成后备人才的储备梯队。

同时，我们需要思考后备人才的比例问题。有些人认为，我缺一个目标岗位，那么就直接找一个人作为后备就好了，1：1储备最为简单。但这样会带来如下的问题：

问题1.缺乏竞争性。过早地让候选人得知他就是唯一人才，会使候选人丧失本来的奋斗心，不利于良性竞争激发组织活力。

问题2.易引发恶性竞争。举个通俗的例子，古代的皇帝“龙生九子”，如果皇帝过早地把其中一个皇子册封为“皇太子”，那么我们有理由相信，这位皇太子可能很难平安地活到继任的那天，其他几位明知无望的皇子就会结成“复仇者联盟”，让这位皇太子由于某种“不可抗力”而丧失和他们竞争的能力。我自己的团队，在我作为院长选后备的时候，如果我明显偏袒某一个人，那么甚至会有另一个进取心较强但无法实现目标的下属，很“热心”地帮这个人介绍猎头，推荐更好的工作，因为他认为只要把这个竞争对手“运作”出去，机会就还是他的。显然，这也不利于组织的良性竞争。

问题3.易引起“捧杀”效应。如果目标岗位非常吃香，那么过早被定义为唯一后备的那个人，反而会被组织孤立、排斥，甚至导致工作难以开展。只有一种情况除外，那就是家族企业直系亲属型的内定人才，由于指定者就是公司老板、企业就是该家族的，那么直系亲属本身就是继承者序列，所以组织抗性不会大——当然，现在很多家族企业也在大力进行职业经理人化转型，没有外部的职业经理人，家族本身是很难做强做大的。

虽然1：1储备容易引发问题，但我们也不能极端地说那就敞开储备后备，不设任何数量限制。这样一方面人才质量良莠不齐，另一方面会造成大量的人才通过了培养，但没有机会，内部消化成本过高，向外跳槽比例增加，将本公司活生生做成了竞争对手的人才库。因此，在操盘大量企业人才梯队的经验基础上，关于目标岗位数与后备人才数之比，我给出一个建议值：1：2—1：3。比如，我的目标岗位数是10个，那么作为储备的人才为20—30个比较合理（如在一个后备干部班里招20—30个人才），这样既维持了良性竞争，又避免了后备过多难以消化的情况。

入库的第二步，是确定选拔标准、组织内部评价。大量企业通过业绩（过去）、潜力（未来）双维度来作为人才入库的标准，通常会选“业绩高、潜力大”的人才，同时设一定的入库比例控制总量，这和我们前面提到的“能力”“潜力”是一致的。

表3 某企业后备人才评价表（自荐、推荐均可）

当然，也有一些企业直接采取面试法。他们认为：无论是内部或外部的人才，你要胜任这个岗位，要求都是一致的；既然外部人才要通过面试才能“入库”，那么内部人才也是一样。因此，他们对外部人才用的面试方法（测评、无领导小组、业务问题分析等）、面试过程，也适用于内部人才。只不过，由于对企业更为熟悉，内部人才自然会有先发优势，这也符合“先向内看、再向外看”的原则。

表4 某企业后备人才面试选拔过程（样例）

在这个过程中，既可以员工自荐，也可以内部推荐。前者由员工填写《后备人才申请表》，并提交书面申报材料，直属领导同意后报送；人力资源部对各单位报送的后备人才申报材料进行初审，确认其申报材料齐全，符合选拔条件要求。后者由部门领导填写《员工推荐表》，并提交书面申报材料，单位领导同意后报送；人力资源部对各单位报送的后备人才申报材料进行初审，确认其申报材料齐全，符合选拔条件要求。

入库的第三步，是报后备干部考核委员会审批、入库。建议公司内部由管理团队成员组成一个“后备干部考核委员会”，人力资源部将后备人才名单、申报材料及考核情况报考核委员会，由公司领导对管理干部后备名单进行审批。公司领导确认后，人力资源部将确认后的名单纳入后备人才库，完成入库过程。

由于人才战略当中劣性评价的存在，所以人为判断标准不一的现象还是很普遍的，遇有“公说公有理、婆说婆有理”的事件，就可以由考核委员会进行复议、讨论，由公司人力资源负责组织，这样就能有效避免人为干预或标准混乱带来的人员推荐质量问题。考核委员会就是人才梯队建设当中的“最高院”，有效进行后备岗位选用及保护策略，也能避免人力资源部门单兵作战、推动不力的现象发生。

某公司后备干部考核委员会工作职责如下：

➢审核各职能部门、业务单位后备干部年度工作计划；

➢指导各职能部门、业务单位后备干部候选人选拔与培养工作；

➢评审各职能部门、业务单位后备干部培训考核结果；

➢职位空缺时，推荐拟提拔任用的后备干部人选；

➢受理后备干部考核选拔过程中的申诉。

人才梯队建设：在库中的人才培养建设

人才入库之后，重点就是要把人才培养做好，建立起公司的“中央党校”，持续性地培养人才、输出人才。在这个阶段，首先要注意人才梯队培养的“级差”与“时差”问题。

如果人才梯队的培养只是做一次简单的培训班或上一次课，那么就失去了人才战略当中的“持续性”的意义。因此，当组织培养任何人才梯队的时候，对某一个目标层级既可以考虑将直接汇报对象成为后备，也可以“下探”到第二级下属（间接汇报对象）、第三级下属甚至更远，布局一家企业面向未来的长远的“人才版图”。只不过由于职级间的差异，第二、第三梯队人员成长为目标层级的时间更久一点而已。这就是以职级的“级差”与对应“时差”来设计的梯队培养版图，如表5所示。

表5 职级的“级差”与对应“时差”（样例）

在上面这家公司的梯队版图当中，目标岗位是分公司总经理，是支撑公司未来的关键岗位，也是最小利润单元的一把手。公司需要打造分公司总经理的后备梯队，实现优质人才的即时、持续供给，满足集团高速发展中对优秀分公司总经理的需求，从而支撑业绩目标的达成。为此，该公司专门设计了分公司总经理（目标岗位）的“三级梯队”。第一梯队是分公司总经理的直接后备，即优秀的部门总监或副总，预期经过一年期的培养，他们会成长为分公司总经理；第二梯队是分公司总经理的间接后备，优秀的部门经理，他们预期在2—3年内成长为分公司总经理；第三梯队是优秀的主管和大学生，他们预期在5年内成长为分公司总经理。各个层级成长的“时差”，是该公司对比过去一段时间本公司内的人才成长时间、类比同行业同类人员成长的时间长度来设定的。

当然，如果有的公司由于规模、发展阶段还没到，人员层级不够多，难以按照职级来规划培养的“级差”与“时差”，那么还有一种方法，就是按照专业水平（绩效考核档位）来划分。

表6 专业水平“级差”与对应“时差”（样例）

在上面这家公司的版图当中，他们选定某一后备层级，以绩效考核成绩来划定专业水平，切分为A、B、C三个梯队（级差），设定“快（管理加速）”“中（能力强化）”“慢（基础提升）”三类培养项目，设定成为目标岗位的时间分别是“半年”“1年”“1.5年”，这就从绩效切分角度规划了适合本公司的人才培养梯队。在实际应用中，各个组织可以根据本组织过去的情况，类比同行业，来因地制宜地设计自己的“级差”与“时差”。

清代学者陈澹然在《寤言二·迁都建藩议》中说：“惟自古不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。”无论是经营一座城市，还是一个企业、一项研究，都需要“谋万世”“谋全局”的基本思路，人才梯队的建设也是如此。

在“级差”与“时差”规划清楚之后（版图），就涉及学习手段的规划了（内容）。在人才入库的培养阶段，以“战训结合”的观点，建议大家参考表7的八种学习招式。

表7 在库学习方式的八种招式

接下来，我把梯队培养当中的三个重要手段——“在岗辅导”“师带徒”“岗位轮换”，结合案例与工作经验给大家做一个分析。

第一，所谓“在岗辅导”，指的是日常直接上级在工作中予以下属工作能力角度的辅导。这一招很符合金庸先生笔下慕容复的那一招“以彼之道还施彼身”——不管时间、空间的限制，通过工作本身来提升下属，而不需要特意停下工作。

请大家做一个判断：在如下的场景当中，哪一种属于“在岗辅导”？

➢1.在某分公司的培训室中，销售部的老员工正给新员工进行工作流程培训。

➢2.在生产线上，工间休息10分钟。刚一停线，班长便把工人叫到一起：“各位，由于公司正在推广5S管理，现在我想花3分钟时间跟大家简单讲讲如何在自己的岗位区域中做好5S管理……”

➢3.市场部办公室，员工们正在紧张筹备着关于市场调查的工作。市场经理走进办公室，向自己的下属招了招手：“请大家转到这边来一下，为了使大家能顺利开展接下来的工作，我跟大家讲讲关于市场调查的一些原理和步骤。”

➢4.项目经理让自己的一名下属给相关部门的员工发一个关于下周集团培训的通知，下属写好通知之后交给经理审阅，经理仔细检查了这份通知，发现有3处表达不清晰的地方，他在文件上做了记号并交还给下属进行修改。

很明显，只有第4种是直接通过工作本身来辅导下属的，没有刻意停下工作，只要停下工作就属于传统的“课堂培训”范畴。

第二，“师带徒”是一种培养机制，指的是特定内部导师对后备人才予以管理、技能上的传帮带，加速人才成长和进步。它和“在岗辅导”的差异是：一家企业无论有没有内部导师，管理者都需要对下属做日常的在岗辅导；而建立起内部导师制之后，管理者可以是导师，也可以由其他优秀目标岗位担任专门的导师，实施“师带徒”的机制。

知识在传承中才更显价值，学习在点滴中当弥足珍贵。在我们的组织当中，后备人才除了学习知识得以成长之外，“师傅”是更有战斗力的助长要素。企业当中大量有经验、有资历的老师傅，是这个组织最有价值的人力资源，他们不光是掌握了业务技能的人才，更重要的是组织经验传承、自我生长的关键要素。

组织内部的导师可以自荐、他荐，甚至在新员工入职之后可以举行“师徒见面”活动相互选择。导学关系正式确定后，培养期内后备人才的工作行为、结果及能力发展情况，导师应承担相应连带责任，同时学员的成长、绩效考核结果会成为导师评优的依据。

“师带徒”的培养模式确实在企业人才培养中有着不可替代的作用，它在富有经验的资深人员与经验不足的后备人才之间建立起师徒关系，帮助企业有效发展人才梯队，加速人才成长，提升人才培养效率。但正所谓“教会徒弟，饿死师傅”，做强导师制的效果，最大的影响并不是导师本人的技能，而是要解决导师的动力问题。在这一点上，海底捞做出了很好的示范。

在激励师父带徒弟方面，海底捞规定所有的门店店长有培养后备的义务，并写进了门店绩效考核里。师傅如成功带出了徒弟，徒弟升为店长后，徒弟店利润的3.1%自动计入师父的浮动工资。徒弟如果再带徒弟，徒孙店利润的3.1%自动计入自己师父的浮动工资，1.5%自动计入自己师爷的浮动工资。这一点很像是“传销式”的梯队培养（图2）。从激励角度出发，这种利润分享机制实现了人才的复制，让经验不断传承，人才源源不断。

图2 “传销式”的梯队培养

如不是在业务单元实施师带徒，后台的职能部门则可以通过将老师傅带徒弟的行为规定为绩效加分、职位晋升的必要条件、荣誉性的激励等，来推动师带徒的意愿提升。

第三，“岗位轮换”，即轮岗实践。后备人才可以在部门内部不同板块、公司不同部门、分公司/项目之间轮岗，锻炼其全盘能力。内容上可以涉及目标岗位工作各环节及职能，着力点在提升其全方位的管控能力，避免“一叶障目”。具体学习内容可由业务价值链各环节负责单元安排，并视实际需要略做调整。在轮岗时间上，可以根据各专业职能性质、难度做预设安排，具体可视实施时间情况微调。

表8 某公司岗位轮换实践基本框架

在通过“级差”与“时差”规划了梯队的版图、设计了学习手段（内容）之后，在实施培养活动阶段，还需要关注两点，才能确保其有效成功。

关注点一——内容层：供需变化。商业环境的变化是很快的，人才培养的内容必须跟着企业业务需求的变化、组织结构的变化走，不能规划出学习内容、方式之后就“一劳永逸”。很多组织梯队培养的失败，都是因为学习内容与组织实际情况脱节，用陈旧、假大空、照搬模仿的方式来培养人才，导致过程很美好、结果很凄凉，最重要的是浪费了人力、物力与财力。我把供需变化带来的三大误区做了整理，供大家参考（表9）。

表9 供需会发生变化——时间、地点、对象

关注点二——协同层：人才培养的触点。人才梯队培养，乃至公司人才的体系化、常态化培养，都是一个由上到下的行为，千万不能让某一个部门单枪匹马去完成。既不能让老板“号令天下”之后，就当甩手掌柜；也不能提出一句“人才培养是各部门负责人的主要职责”之后，就扔给那些业务出身但对培训并不专业的管理者们；也不要拿“人才培养就是人力资源部的培训工作”这句话做挡箭牌，直接把企业内的人才培养、梯队建设扔给人力资源部门。如果这么操作，这家公司的梯队培养工作将没有任何成功的可能，“一个不想当将军的士兵不是好士兵，一个不关心士兵成长的将军也不是好将军”，这项工作必须是公司一项全员的、体系化的工作，功夫在日常培养的各个环节。

管理者，无论是哪个层级、岗位的管理者（包括人力资源管理者），都是人才培养的主力军。营销角度有个名词，叫“客户触点”。我将各个管理者在人才培养中的角色与责任制作为“触点”，称为“管理者的人才培养触点”（如表10），便于大家在组织内部实施推动。

表10 管理者的人才培养触点列表

人才梯队建设：出库中的人才评估与任用

人才梯队出库工作重在“评估”，评估有两类：一类是日常评估，另一类是出库评估。首先，我们来看一个日常评估的案例（表11）。

表11 某企业人才梯队的日常评估（样例）

该企业将梯队人才日常培养切分为三个阶段，每个阶段均有学习、轮岗实践，并以总结、书面汇报的形式进行日常评估。日常评估的综合分值可以作为后备人才培养毕业、参加出库评估的必要条件，还可以联合出库评估，各自占一定的评价比例。

通常来说，出库评估有三种形式：

第一种是“岗位竞聘”，由总裁班或人力资源部组织后备人才的岗位竞聘，通过述职、模拟考试、评价中心等方法，评价后备人才的能力是否具备。通常情况，后备人才必须通过岗位竞聘方可提拔，公正、公平、公开，而不得直接提名晋升。

第二种是“专业认证”，专门针对有专业认证体系的公司、专业人群。如某些公司内部建立了工程师评价机制，分为A、B、C、D几类专业等级，经过一段时间专业培养的后备工程师、助理工程师，必须达到专业定级C级以上才能成为工程师。某些公司在人力、财务等板块也建立了自己内部的专业评级系统和专业试题，这种方式主要适合于专业技术的后备梯队。

第三种是联席会审的方式，直接使用真实的业务问题，通过后备人才当场提出解决方案的方式，由公司评委现场打分，通过问题解决的能力进行评价，确定出库人员名单。

表12是一家公司实施过的项目总经理后备“三堂会审”模式。培养期结束后，将后备人才分布在不同的“考场”里，每个考场安排三种类型的评委。业务高管提出自身遇到的业务管理难题，如市场竞争策略、定价策略、投资收益等重要业务难题，由后备人才现场提出业务打法，以考验其业务管控能力；人力资源高管根据目前公司的一些团队建设现状，提出特定管理类问题、后备人才个人发展类问题，以考验其团队管理能力；负责组织培训的人员提出培养过程中的一些课程学习、案例学习知识点，考验后备人员的知识储备。三者的“效度”是不同的，业务管控能力占50%，团队管理能力占30%，知识储备能力占20%。

表12 基于业务的“三堂会审”模式

出库过程中，除了评估行为之外，还需要关注以下三点：

第一，如果某个部门、业务单元可供给的职位不足，就需要打通整个组织内部的人才交流机制，通过四种维度（直接调动、飞虎队、外送培养、短期派遣）、两个方向［纵向（职能到业务）+横向（业务单元之间）］进行交流，这一点在“人才盘点（IEA）：人才战略中的大数据思维及应用”一文中做过详细的分析。同时，持续性为后备人才在组织内的发展创造希望，这一点请大家关注后续推文“组织激活：七大引擎与留人的奥秘（激励与保留）”里关于“希望系统”的建构与分析。

第二，一定要“先向内看、再向外看”，建立起后备人才的保护机制，在“优先替补、离职补员、意向选择、人才保护”四个维度筑起城墙。

表13 后备岗位选用及保护建议策略

第三，后备梯队的建设，一定要有“管理者承诺”。表14为某公司项目总经理后备梯队建设的管理方式，公司总裁在班级管理、任用管理角度充分介入，成为保护后备梯队机制与人才任用的重要屏障，避免了人资部门“单兵作战”的情况。也就是说，在日常管理、出库管理方面，公司高管与人力资源达到了有效的协同。

表14 某公司项目总经理后备梯队建设的管理方式

人才出库的完成，意味着人才梯队的基本过程结束。后备人才通过了入库标准选拔（自荐、推荐）、在库培养、出库的评估，最后就是干部的任用与岗位的实际继任环节了。我列举一家公司梯队建设从入库到任命的整个框架过程，供大家参考（图3）。

图3 某公司梯队建设从入库到任命的整个过程（样例）

转自公众号：HR菁英