在日常的团队管理工作中，每次到了阶段性工作总结阶段，团队领导经常会遇到一个棘手的难题：部分团队成员认为自己工作中付出的多，但是所得到的认可度不够。此时如果双方沟通不畅，就经常会激化矛盾。本文会尝试从心理学的角度，去分析我们大脑中的记忆联想、信息对比、大脑决策的机制，并给出一个可以尝试的解决方法。

一、自我认知偏差，是团队管理中最常见的难题

孔子曾经曰过，知人者智，自知者明，可见“自知”是一个很难达到的境界。为什么难达到呢？一方面，我们以为的“自己”，不一定是“真实的自己”（下文再详细阐述）。更何况我们对自己的认知，和别人眼中的“我”，中间还有更大的信息偏差。因此，就造成了心理学上“自我认知偏差”的现象。

为了更容易理解这个概念，我们可以找身边的同事做一个小测验：在同一个项目中互相紧密合作的3位同学（假设为1位产品经理+1位技术同学+1位市场营销），请他们写出“自己在该项目中的贡献度，0-100%之间赋值”。理论上，3位同学的数值之和应该是100%。但实际上，你一定会发现一个有趣的现象：3位同学给出的数值 A%+B%+C%是大于100%的！可见，每个人记忆自己的努力和贡献，比记忆对方的要清楚的多！那么一定是有人高估了自己在项目中的贡献，是哪位同学呢？还是3位同学都自我高估了？

在团队的管理工作中，类似的这种现象极为常见：

抱怨自己承担的都是跨团队的协调工作，自身的沟通能力很强，但是兄弟团队都不愿意配合；抱怨自己在项目中付出的多，经常打破职责边界，主动帮他人补位，但其他人付出的少；抱怨自己都是在默默付出，吃的是草挤的是奶，但同事看不到，领导看不到；抱怨balabala；

遇到类似的情况，一旦双方的沟通不到位，可能就会爆发更激烈的矛盾冲突。我们需要了解自我认知偏差所产生的根源，才能“有的放矢”。

接下来，我们会从心理学的角度，去分析大脑的记忆信息搜集、问题替换以及判断决策等机制。

二、从心理学角度看，什么原因造成了自我认知偏差？

2.1大脑中两个系统的分工机制

首先，我们需要介绍一下大脑的决策机制。心理学大师丹尼尔·卡尼曼在其著作《思考，快与慢》中，介绍了大脑的决策过程其实是由“系统1”和“系统2”相互配合，才完成了我们的思考、决策过程（注：我们的大脑并不是真实存在这两个物理系统，只是有类似的两种工作机制）。

其中，“系统1”是自主运行的，无法关闭。它依靠直觉进行判断，它的运行是无意识的，并且反应速度很快。它的很多能力是与生俱来的，类似动物的本能，所以不需要耗费很多的脑力就可以得到一个判断结果。它跟我们的感官系统密切相关，将视觉、嗅觉、听觉、触觉等感知到的信息进行综合处理，形成大脑的印象、直觉和感觉等信息，它不善于质疑，所以它相信“眼见为实”。

而“系统2”则基本上跟“系统1”处处相反，它默认是不工作的，只有“系统1”遇到无法解决的问题，需要“系统2”来帮助时它才会被唤起。它依靠理性进行工作，需要对信息进行分析、思考，可以处理复杂的问题，所以运行速度比较慢，也需要耗费大量的脑力。它的使命，除了与“系统1”进行互补之外，也要对“系统1”起到一定的约束作用，比如提醒“系统1”要控制你的脾气、提高警惕性等等。

根据两个系统的分工，理论上它们的配合是无缝、高效的。但是（大家注意，重点来了哈）：我们上一篇文章中已经讲过，人的大脑工作机制是“为了求存，而不是求真”，大脑每天要消耗人体总能量的20%以上，而“系统2”的运行是要消耗大量能量的，所以本着“求存”的原则，大脑并不想探求所谓的“真相”，很多时候都是在用一种“妥协”的策略：

当“系统1”遇到复杂性难题后，可能会激活“系统2”来处理。“系统2”要分析“系统1”传递过来的印象、直觉、感觉等信息，从而进行理性判断，但“系统2”可能会偷懒，所以通常情况下，“系统2”会毫无保留地接受“系统1”的建议。由于我们的直觉和感知，并不总能正确的反映现实，而“系统2”相信了系统1传递的这些错误认知，也难免做出错误的决策。所以才说，我们以为的“自己”，不一定是“真实的自己”。另外，当“系统1”遇到复杂性难题后，它也可能不会激活“系统2”，而是它把这个复杂问题替换为一个与之相关联但很简单的“启发性问题”，然后自己来回答，并且会把替代问题的简单答案，等同于原始问题的复杂答案。更重要的是，大脑会忽略自己已经替换了原始问题这个事实。因为两个问题不对等，所以问题的替换，则必然带来系统性误判。丹尼尔·卡尼曼把这种心理学的现象，称为“启发性偏见”。举例来说，如果被问“中国经济未来的增长空间如何”，这是一个复杂型问题，很难快速给出答案，系统1会不由自主的将其替换为“中国内部消费领域的增长趋势如何”等等类似问题，然后大脑中得到一个答案，进而作为原始问题的答案。

回到文章开篇我们所提到的“项目内部贡献度”的小测验，这个就是典型的“启发性偏见”的例证。当被问及“你在项目中的贡献度”时，大脑判断这是一个复杂型问题，进而会将其替换为“我在项目中的辛苦程度”等等类似问题，接着大脑尝试回答这个问题并作为自我认知的答案。之所以可能造成“管理难题”，是因为员工的自我认知高于其他人对他的认知。那么，这又引出来一个重要的问题：自我认知度的高低，是如何形成的呢？

2.2自我认知的高或低，是如何形成的？

我们来分析一下启发性偏见形成的过程。当我们遇到复杂问题，大脑触发“启发性偏见”，即将复杂问题替换为简单问题。此时，大脑会去从记忆中搜寻符合答案范畴的案例，如果记忆搜寻的过程轻松顺畅，那大脑就认为这一类事情发生的概率很高。这个在心理学上被称为“可得性偏见”，即通过“相关案例呈现在脑中的轻松程度”来确定此事发生的概率的过程，也可以理解为“大脑搜索记忆的可得性”。

比如，当你被问“在互联网大厂的职业生涯能有多少年？”时，大脑会将这个复杂问题替换为“35岁后被互联网大厂辞退的概率有多高？”类似问题，然后大脑就会搜索记忆中自己的朋友/同事在35岁后被辞退的案例，如果记忆中的案例较多，那么大脑对“职业生涯的长度”就会更缺乏信心；反之，如果记忆中匹配的案例较少，则大脑就会对“职业生涯的长度”更有信心。

所以影响大脑“可得性偏见”过程的关键维度，是“大脑中能搜索到匹配案例的数量”和“能搜索到案例的轻松程度”。而这两个维度会受以下因素的影响：

媒体在过去对类似案例的报道力度，如果媒体过于强调这一类事情的报道，导致大脑能轻松想起一大把案例，你就会认为这件事发生的概率非常高。比如对飞机空难的报道，每一次空难都是大灾难，也是媒体竞相报道的头条新闻，所以我们印象中每隔几个月就会有一次空难事故发生，以致很多人对乘坐飞机有轻微恐惧。事实上，从统计数据看，2015年全球有36亿人次乘坐飞机，因为航班失事去世564人，即每638万人次中有1人遇难。而自驾导致的车祸死亡率，是飞机失事的1375倍！！但是普通车祸的媒体报道较少，所以大脑中储存的案例就少。你是不是亲身经历过类似的事情？你自己的亲身经历，会比媒体宣传、群众口碑等信息来源更有说服力。比如你亲身经历过团队内部不公平、不公正的对待，那他人向你传递再多的“公正公平”类似内容，你都不会相信。悲惨事件的画面，比轻松搞笑的画面更容易让人回想起来。如果你在媒体上看到过饱受战火蹂躏的苦难儿童的画面，一定比你在抖音/快手看到的搞笑视频的印象要深刻得多。

所以，我们的大脑日常生活中接触到的信息，或是我们自己的经历体验，最终会影响到自我认知的判断。而大脑中这些记忆的沉淀，都是长期日积月累的结果，那有没有可能通过心理学的手段，短期内去干扰大脑的认知结果呢？

三、从心理学角度，如何去影响大脑的认知判断？

3.1以子之矛攻子之盾——可得性偏见的悖论

上一节提到，影响你的大脑判断的关键维度，是“大脑中能搜索到匹配案例的数量”和“能搜索到案例的轻松程度”。但是，随着记忆中需要搜索的案例数量越多，大脑需要付出的努力就越大，也就越不会感到轻松，那么这两者之间，是一个什么样的相互影响关系呢？正相关还是负相关？

心理学家诺伯特·施瓦茨（Norbert Schwarz）曾做过一项非常典型的实验：将实验人群分为A、B两组

对A组实验者的要求：请列出你认为自己很“果断”的6个案例，然后给你的果断能力作一个总体评分；对B组实验者的要求：请列出你认为自己很“果断”的12个案例，然后给你的果断能力作一个总体评分；

可以看到，这两组实验唯一的差异在于“要提供的案例数量”，当案例数量只要求6个时，大脑回忆的过程相对轻松，但是当需要列举12个案例时，记忆检索的过程就没有那么轻松了，所需要的努力程度超出了实验者的预期，所以他们开始感到痛苦。于是大脑就做出了推断：如果提供“果断”的例证如此困难，那就说明“我不是一个果断的人”！所以最终的实验结果显示，B组实验者对自己果断能力的评分，要明显低于A组！

加州大学洛杉矶分校的一位教授，也做过一个类似的实验：把上课的学生分为A/B两组，让每一组学生都写下来对课程优化的建议（B组要求的建议数量明显高于A组），然后再分别让两组学生对课程的满意度进行评分。跟诺伯特·施瓦茨的实验得出的结果一模一样，对课程提了更多优化建议的B组学生，反而对课程的满意度明显高于A组！

从上述实验结果可以看到，在大脑的判断过程中，“轻松地想起某件事”，比“想起类似事件的数量”更重要。并且，如果强制要求实验者列出一定数量的事件，人们唤起记忆的难度变大，从而会否定自己原来的判断。这被称为“可得性偏见的悖论”。

而这种“悖论”的现象，在心理学上是可以加以利用，来影响实验结果的：

写出你对团队/同事的不满意的建议，被要求的建议数量越多，记忆搜索的难度越大，自己的自信心会下降，进而产生心理悖论，怀疑当初自己的判断；当你被要求提供更多的证据来支撑你的论点时，如果找不到，你的信心会受影响：比如你工作汇报PPT中展示的观点，在老板们纵深追问时，你会有观点动摇的感觉；针对某一个问题，列出多个解决建议后，却对从根源上解决此问题更加不自信：比如“要实现100%稳定性的系统架构”，随着你绞尽脑汁去想技术保障的手段，列举得越多，反而对100%的目标更没有底气；针对你“种草”的一款数码产品，让你尽可能多地列出它的优点后，对它反而没有购买兴趣了：有可能当初的“心动感觉”，只是系统1的一个误判，在穷举它的优点后，感觉它并没有不可或缺性；

3.2注意事项

写到这里，针对文章开篇提到的管理难题，已经不需要写具体方案了，大家可以“八仙过海各显神通”了。但是要注意，这种利用“可得性偏见悖论”的小技巧，并不能保证100%会生效，有以下注意事项：

“案例提供的数量”，这个数字非常关键，一定要超过受试者的预期，他才会过程中不自觉的感觉到痛苦，进而影响他的判断。如果他已经提前学习过这个理论，或者对过程中的困难有了预期，那就比较难取得预期效果；“案例内容”有时会绝杀“案例提供的数量”，使得“可得性偏见悖论”的方法直接失效。比如，让你对团队工作提优化建议，如果大脑不是依赖系统1回忆具体的案例，而是由系统2进行理性思考、分析，最终给出的建议是高度总结、提炼后的内容（例如，“团队的工作目标不够明确”），此时大脑就不再关注记忆提取的轻松度了，而是关注案例的具体内容，因此也就达不到预期效果。

最后，是写给自己，也是给所有人的建议：

“可得性偏见悖论”，始终是一项心理学技巧，它并没有从根本上改变团队深层次的矛盾，大家可以做一些日常练习，但不能本末倒置；从心理学角度，提醒自己时刻处于“可得性偏见”中，努力调用系统2来进行分析、思考。多向外看，关注别人的付出。你做的事情偶尔会超出自己的分内事，但你要记住，当你有这种感觉的时候，你团队中的每个同学可能也有同感！

作者：放猪的孩子