连锁餐饮典型案例

一、新零售—瑞幸咖啡

全球咖啡市场12万亿人民币，其中美国3万亿，中国700亿，从咖啡饮用结构上看，全球现磨咖啡占比87%，速溶占比小于13%，而中国速溶占比84%，现磨仅占16%，而且中国消费升级，现磨增速要远远大于整体增速。目前中国咖啡消费量年增长幅为15%-20%，而全球增速为2%，中国成为最具潜力的咖啡市场，咖啡文化普及和城市化加速是成长动力。但是整个咖啡馆市场目前集中度仍然不高，CR仅为23.8%，其中星巴克遥遥领先，市场份额达17.3%，比第2-10名市场份额之和还多。

瑞幸咖啡在2018年1月份才正式营业，但在短短半年之内，瑞幸咖啡的消费客户数量由1126人迅速增加到了350万人，尤其是相较于5月8日正式营业之时，涨幅接近2倍。从销售的杯量上来看，截至2018年7月底，瑞幸咖啡已销售超过1800万杯。

表1：瑞幸咖啡主要经营数据（截止至2018年7月31日）

资料来源：瑞幸咖啡夏季主题发布会

1. 服务流程优化助力费用节省

瑞幸咖啡通过互联网大数据的手段，不断优化业务流程、服务体验、以及其他各项指标，帮助节省经营费用。

（1）外送订单完成时间大幅缩减

根据瑞幸咖啡内部的对咖啡温度的测试结果，凡是能在半小时内送到的咖啡，品质和口感尚处于最佳期。所以，在服务流程上，外送时间的优化提升是首先需要攻克的难关，直到2018年7月，外送订单的完成时间由最初的26分44秒，优化到了18分17秒。由此，外送订单完成时间大幅缩减，不仅保证了咖啡的最佳口感，还从产品角度上提升了用户体验。

（2）制作过程不断优化，大数据助力配送效率提升

瑞幸咖啡上线之初就已约定：凡是在下单30分钟内没有送到，就向客户全额退款。试运营期间，由于当时门店数量较少、地域布局不完整，制作和配送过程效率较低，外卖订单的超时率达到了26%，对于瑞幸咖啡而言是一个非常大的费用负担。但是后续通过不断地优化配送体系，完善门店分布网络，改进咖啡的制作流程，到了正式营业之时，超时率已经降到了2.15%。而到了7月份，这个数据已经降到了0.4%。

2. 门店扩张加速，标准化流程保证咖啡品质

在维持超高速的新开门店速度的同时，瑞幸咖啡提出，所有的门店都坚持相同的标准，保持所有门店的一致性，尤其是要保证产品的标准化。

（1） 把咖啡变为标品

进入中国市场较早的连锁咖啡品牌如星巴克和Costa都是由店员手动操作机器完成咖啡萃取，并且手动添加奶、水和糖的量。虽然这样做可以根据客户需求进行较为个性化的制作，但是也牺牲了效率。而瑞幸咖啡主要采用来自瑞士的两款国际先进的全自动咖啡机，无需人工，直接能完成咖啡的萃取，并根据产品的选择添加相应奶和糖的量。通过调研发现，在电脑系统收到顾客在APP上点的订单后，瑞幸咖啡的店员仅需简单地在咖啡机上选择咖啡品种，就会有咖啡、水、奶等原材料自动流入杯中，极大程度上减少了人工操作的成本，利用现代化机器使产品制作流程做到全机械化操作。

（2） 优化门店管理

瑞幸咖啡在门店管理方面，建立了一个大数据分析系统，能够极大地简化运营的复杂程度。比如，对于传统餐饮行业最复杂的工作是订货和排单，而瑞幸的订货和排单完全由系统自动进行，即门店的店长不需要进行任何与订货的排单相关的工作，从而有能力把精力都放在培训员工上。这也极大的减轻了门店的运营强度。

3. 精准抓住年轻消费者需求

根据高盛调研显示，在瑞幸咖啡（Luckin Coffee）用户群体年龄构成中，24岁以下的年轻人占比为48%，相比之下，行业巨头星巴克占比为22%。并且瑞幸咖啡34岁以下消费者群体占比超过90%，星巴克占比为71%，和老牌咖啡星巴克相比，瑞幸咖啡的用户群体更轻。

图1 瑞幸咖啡和星巴克各年龄段人数占比

根据数据显示，中国20-34岁的人口工作时间长、通勤时间长的特点。根据猎头公司万宝盛华集团调查，该年龄段的人口工作时间位居世界第三位，而北京、上海白领的通勤时间平均约为1小时45分钟，是美国平均水平的两倍，因此消费者对于便利性的重视程度很高。与此同时，中国白领的消费习惯也在发生改变，外卖——因配送（劳动力）成本低廉逐渐成为一种消费习惯并将取代家庭烹饪，人们正在逐渐养成订外卖的习惯。根据美团公司的数据，虽然食品外卖最初集中在中国人口密度较大的大城市，但在2017年，三线、四线和五线城市的外卖订单成交量已经占到了美团外卖的40%。欧睿国际调查显示，截至2017年，外卖市场大约有2900亿人民币，外卖已日益成为一种消费习惯。消费者不仅在办公室时间紧张时会订外卖，在家时也会。对此，瑞幸提出“无限场景（Any Moment）”品牌战略。根据该战略，瑞幸咖啡将开设不同类型的门店来满足用户多元化场景需求。其中，有满足用户线下社交需求的旗舰店（Elite）和悠享店（Relax），也有快速自提、服务商务人群的快取店（Pickup），还有满足客户外送需求的外卖厨房店（Kitchen）。这样一来，瑞幸咖啡无需如其他线下门店的标准布局，支付高昂的门店和人员成本，且瑞幸咖啡的外卖由顺丰配送，15-20分钟内送达，配送效率更高。

而另一方面，便利的场所也让瑞幸咖啡受益匪浅。和那些提供办公室零食自取架的创业公司一样，瑞幸专注于那些愿意且有能力消费的办公室消费者，而在日韩也有同样成功的先例，比如在日本和韩国，便利店也类似的方式让自己更贴近消费者，以提供更多的食品服务。

而且，瑞幸咖啡之所以受到年轻人的追捧，很大程度上与其抓住年青一代的消费观息息相关。事实上，千禧一代的消费观念发生了很大的改变。根据腾讯企鹅智酷的一项调查，35％的受访者愿意租一个没有厨房的房屋，7％的人甚至愿意购买没有厨房的房屋。这样的调查有向线上和年轻消费者倾斜的可能，而且此次调查说明消费者习惯由家庭烹饪向外出就餐和订购外卖的明显转变。2017年，餐厅销售额增长超过食品杂货（食品和饮料）零售销售，并持续获得食品市场份额。出生于20世纪80年代和90年代的千禧一代（也就是80后和90后）是这一趋势的主要推动力。这一代人生性乐观，很多情况下父母是他们的经济来源。而也正是他们正在推动休闲产业的发展。2017年，他们贡献了60％/ 70％的餐厅营业额，而瑞幸咖啡快速兴起的背后，也正是抓住了千禧一代对便捷性的偏好。

4. 进军轻食领域，开拓餐饮市场

根据国际连锁咖啡品牌的经验，“咖啡+轻食”是一种扩展门店商品品类、提升产品复购率的好搭配。国际咖啡连锁巨头星巴克的2018年第三季度财报中显示，星巴克的营业收入中，食品销售占比达到了23.2%。但在2012年第三季度收入构成中，食品销售收入占比仅占15%不到。由此可见，消费者在咖啡厅的消费习惯正在发生巨大转变，咖啡店中的食品是一个发展潜力巨大的品类，对于提升客户的品牌忠诚度以及总体的利润率有着积极的影响。瑞幸咖啡此次推出了四大类轻食，即肉卷类、司康类、麦芬类和三明治类。除了推出现有的轻食品类之外，瑞幸咖啡还将在未来推出水果、沙拉、酸奶等一系列产品来满足更多消费需求。

综上所述，通过七个月的努力，瑞幸咖啡已经在北京、上海、广州、深圳的设立了众多的服务网点。但单从分布的密度上来说，以台湾7-11便利店开设的City Café为例，City Café是台湾最大的咖啡连锁品牌。台湾的人口数量为2350万人，而City Café在台湾的门店数量已经超过了5000家。北京和上海跟台湾有相似的人口规模，瑞幸咖啡的门店数量仍有上升的空间。

瑞幸咖啡现有的门店场景是多样的，但目前大部分是快取店，正在寻求开设更多消费场景类型的门店。现有的806家店中，既有开在今日头条的内部店，也有开在中国人民大学、北京科技大学的学校店等。目前瑞幸咖啡正在计划在机场、高铁站、高速公路服务区等商务人士的出行场景开设门店。目前已开业809家，还有近1000家门店已签约且正在装修中。

二、火锅龙头—海底捞

作为国内知名火锅餐饮企业，海底捞于2018年5月17日递交招股说明书，海底捞是火锅乃至中餐领域的龙头，海底捞收入规模最近几年维持高速增长，先贴其靓丽的经营数据：公司2015年至2017年门店数目从112家增至273家，截至目前门店数目达320间，2015年至2017年，公司实现收入分别是57.6、78.1和106.4亿元，2016和2017年的收入增速分别高达35.6%和36.2%。公司净利润过去两年的复合增速达到70.5%，2017年实现净利润11.9亿元。

图2：海底捞近年营业收入及同比增速 图3：海底捞近年净利润及同比增速

资料来源：wind

海底捞于1994年在四川简阳开设第一家餐厅，并已逐步扩展到内地26个省市及台湾、香港、新加坡、韩国、日本、美国等地区及国家。截至2015年、2016年、2017年12月31日，海底捞分别拥有并经营146、176、273家海底捞餐厅，其中一线城市分别有50、55、65家，二线城市分别有71、83、120家，三线及以下城市分别有18、29、69家，内地以外地区分别有7、9、19家。分城市看，海底捞餐厅逐渐向三线城市及以下城市下沉。2015至2017年间一线城市海底捞餐厅数量稳健增长，二线城市海底捞餐厅数量占比最高，三线城市海底捞餐厅数量高速增长。

海底捞能从激烈的火锅市场中脱颖而出，可以从以下6个方面分析：

(1) 注重客户体验提升客户粘性

传统的火锅店为标准化服务，无差异化可言。而海底捞作为服务行业的一员，在需要面对顾客差异性较大以及最求服务极致下，采用了丰富多元的服务模式来满足不同需求。在运营上，公司给予了员工一定的自主权来满足不同客人的不同需要，为顾客提供个性化的服务，包括了从顾客尚未进门的迎接、代客泊车，到就餐过程中的点餐、服务，到消费者排队等候时的增值服务，再到顾客交款、送别、帮客提车，旨在给消费者带来超出预期的心理感受，让消费者得到极大的满足。全方位的个性化服务同时也使得海底捞在火锅行业的红海竞争中脱颖而出。根据沙利文做的调研数据显示，海底捞的就餐体验在中餐中排名第一，99.3%的客户感到满意，超过50%感到非常满意。良好的客户体验保障了客户粘性，也提高了回头率，高达98.2%的顾客表示愿意再次光顾海底捞，近7成客户每月至少光顾一次。

在提升顾客就餐体验方面，海底捞于2012年推出平板电脑点餐，自动点餐系统不仅更快，更准确，亦可以了解顾客点餐偏好以便提供更符合顾客需要的餐点，并作为根据客户偏好提供额外个性化顾客服务平台。

图4：海底捞就餐体验和回头客比例高 图5：海底捞员工对公司认同感

资料来源：公司公告

（2）标准化员工输出

连锁餐饮企业在快速扩张时都会遇到人员难以复制的问题。海底捞通过对员工人性化的待遇和标准化的培训来解决人员难以复制的问题。在人性化待遇方面，公司会为员工提供补贴的夫妻房，并且为员工孩子建立寄宿学校，把员工的奖金寄给其父母等，贴心的员工待遇也让员工在工作时更尽心尽力，为客户提供暖心服务，根据调研数据显示，90%的员工认同公司的企业文化。在标准化培训方面，员工在入职之前都会进行统一培训，从海底捞用人原则、培训基地要求、上课要求、宿舍要求、薪酬制度、规章制度等方面做统一的培训和考察，并且只有通过严格培训的员工才能够真正进入门店工作。

(3) 独特扁平化管理架构均衡自由度及管理透明度

公司结合自营和特许经营的特点，于2016年中重构内部架构，独创属于自己的总部-教练-抱团小组-餐厅四部分的扁平化管理架构，一方面保留了各家店相对的自由度和灵活性，另一方面也为管理提供了较高的透明度。海底捞教练主要由经营丰富的店长、全职教练、其他部门主管构成，主导新店开拓、员工晋升、绩效评估、财务、产品开发等核心环节；抱团小组一般由附近区域的、有师徒关系的5-18家餐厅构成，以有能力的（一般为店长师傅）担任组长，彼此信息共享、互帮互助，辅导落后店铺。目前公司已有37个抱团小组覆盖超过300家餐厅。

(4) 充足晋升通道及店长激励方式促进内生裂变式增长

扁平化的组织架构给予了员工充分的激励以及职业晋升的机会，店长大多数为内部培养，目前公司已有320名现任店长以及超过200名后备店长。对于一般员工来说，表现优秀即可进入人才库，然后轮岗完毕后可参加海底捞大学计划晋升为大堂经理，表现优秀通过课程考试和评估即可升为店长后备，看其师傅餐厅经营情况及新开店计划提拨为店长。

而且作为店长本身而言，其有相对较大的权限以及激励到位的薪酬机制。店长负责餐厅日常运营，员工考核及晋升，挖掘有才干徒弟成为店长实现由下而上扩张，实际运营中海底捞给予店长充足的自主权。从薪酬机制看，店长薪酬与所管店铺的盈利能力挂钩，为基本工资加上餐厅百分比利润，取A和B计划中较高者所得，A计划为店长自己管理餐厅利润的2.8%，B计划为自己管理店铺的0.4%+其徒弟管理店铺利润的3.1%+其徒孙管理店铺利润的1.5%。薪酬方案B给予了店长向下发展徒弟及新开店的内生动力，驱动海底捞裂变式的扩张之路。新开店越多，其徒弟及徒孙管理餐厅绩效越好，店长的利润提成也越高。

(5) 首推火锅外卖服务

海底捞是中国首家推出自营火锅外卖服务的火锅店品牌，推出外卖服务可以缓解翻台率过低的困境，扩大了顾客群体，又提升了自己的品牌影响力。海底捞外卖致力于外卖顾客于堂食顾客享受一致的就餐体验，配送员不仅送货还在到达后帮顾客布置餐桌，并且每份外卖均提供与堂食相同的免费小吃和头绳等物品，顾客还可选择锅和电炉等餐具。根据招股书，公司的外卖业务在2015-2017年间收入由0.74亿元增至2.19亿元，占比有1.3%提升至2.1%，增长快速。

(6) 强大供应链系统

火锅是标准化程度高易于复制的产品。产品标准化程度高的餐饮业之所以复制较快，主要原因是产品质量及员工管理更为容易。产品质量方面，火锅由于加工环节少，底料、调料等可统一配置，更容易标准化，具体来说，火锅店只要通过中央厨房生产出统一标注的火锅原料及调味料，再统一配送到各个分店，每个店只需要配备一定的洗菜、切菜厨工，以及服务人员即可。

在产品质量方面，海底捞旗下蜀海供应链是基于海底捞自身标准化的中央厨房系统，为连锁餐饮提供一站式的初加工与深加工食材供应，保证了海底捞连锁店产品质量。

蜀海供应链采用了美国供应链巨头Sysco经营模式，向其他的餐饮企业开放食材，逐渐转型成为企业的第三方中央厨房，已经分别在全国北京、上海、郑州、西河、西安7个城市开设中央厨房。蜀海对上游供应商集中采购，通过自由仓储及中央厨房系统，对部分食材进行分拣。并且将产品初加工及部分深加工，标准化和半成品化，用户在蜀海自由的在B2B平台上下单采购到这些商品，用户线上支付后，蜀海通过第三方冷链物流进行配送交付。另一方面，蜀海具有强大定制能力，可根据客户需求制定CRM定制化解决方案，完成个性化采购需求，从食材选择到菜品设计，菜品定价到成本控制，运营架构到门店管理，基于客户需求的一站式顾问服务。

不仅在食材供应链方面，海底捞通过收购供货商，目前已经建立起完善的供货体系，实现统一配方、供货，在保证食品新鲜程度及质量同时，降低采购成本，提高经营效率。旗下子公司蜀海集团负责供应食材，颐海集团独家供应火锅底料。此外，门店的装修和翻新也由子公司蜀韵东方负责。到2017年底，由子公司提供的货物和服务占到总购买比重高达82%。其强大的全品类模式，囊括了采购、加工、物流、供应俩金融等全部内容，谋求火锅产业链全覆盖。

图13 海底捞产业布局

三、海外品牌引进—味千拉面

（一）味千拉面的辉煌

味千拉面源于日本九州岛的重光家族，虽然在日本有几十年的历史，但是在当地只是一个座位数不足10的小店。20世纪90年代，当时中国正处于经济起飞阶段，肯德基和麦当劳先后在中国开设了第一家门店，中国快餐业尚处于低级竞争。1995年潘慰与日本重光家族达成合作，将日本九州岛的味千拉面引入中国，并在1996年在香港铜锣湾开设第一家门店。

味千拉面正式引入中国大陆是在1997年，潘蔚采用原始的推车叫卖的方式在深圳世界之窗推销味千拉面，并且在8天之内销售额就达到20多万。几个月之后，味千拉面的首家店面在深圳华强北诞生，2007年，味千（中国）在香港联交所主板挂牌，成为首家在香港上市并以内地为主营业务的快速休闲餐厅，上市后的味千市值达到90亿元。

截至2010年12月底，味千拉面的快速休闲连锁餐厅网络遍布中国的86个城市及27个省份，在各个地区设有677家分店，2010年营业额超过26亿港元，较上年一年增幅近35%，近三年营业额增幅持续达到20%左右。（数据来源于2010年公司年报）。

在短短十几年的发展时间里，味千拉面这家以拉面产品为主营的快餐企业完成了香港上市的资本运作里程碑式的经营跨越，在2009年的中国快餐五十强评比中名列第四，仅次于KFC、麦当劳为代表的西式快餐企业，成为中式快餐行业中的代表性企业，这与味千拉面的中式快餐技术的标准化革新、工业化运营体系的建立、全国生产基地和门店的合理布局密切相关。

1. 差异化定位

上世纪八十年代以来，以肯德基、麦当劳为代表的西式快餐迅速占领了中国快餐市场，在西式现代快餐和中式快餐两头分化严重的国内快餐市场，味千拉面智慧的选择了中间路线—快速休闲餐厅的自身定位，准确抓住了中国餐饮市场未被发觉的需求点。味千拉面以中国传统拉面为代表品类，并配以日式配料中的寿司、刺身、铁板烧等菜式，将门店装饰成具有明显东洋格调的休闲场所，同时将自身塑造为具有浓厚异域风格的快餐品牌，菜式结构相对中式，就餐环境相对日式的独特品牌定位大大满足了国内消费者对美式快餐审美疲劳后的猎奇心理，而味千拉面高品质产品也促使消费者反复购买。

2. 高度重视产品质量

口味是味千的生命力。一切都要为口味服务让道，这是味千拉面的核心价值。鱼骨汤是味千的卖点，其独特的白汤富含大量的“软骨素”，能提高人体对钙质的吸收和补偿。从营养角度和美味角度而言，味千都得到了消费者的认同，而为了确保产品力，味千采用日本先进的食品生产知识、技术、设备及调配方法，配合中国的面条制作工艺，生产优质的产品，建立起日式拉面的产品壁垒。

3. 选址

味千拉面初开的时候店面大多都在A级商圈、黄金地段，让消费者认识到品牌的高价值感，培养了一批高素质的消费群。当品牌逐渐深入人心之后，味千加大力度，不仅在商业中心、百货大楼、办公室开店，还选择与大卖场结合，与文化娱乐场所配套，还把餐厅开到社区商业中心，既发展了网点，又方便了消费。

4. 标准化流程

味千拉面总裁潘蔚表示“味千全国100个菜品中，每一碗面条、每一份小料的分量、口味都是一模一样的。”味千所有的面都是自己生产，从把面粉拉回来，到加工、定量、定份、储藏，都是执行工业化的操作流程。所有的流程都是标准化的，所以即使是新手第一天上班，也可以按照流程和标准把面煮好。标准化的流程和工序加快了连锁复制的进程。

在如此快速扩张和发展的同时，味千拉面2010年也提出了未来5年的设想，希望用5年的时间建1000个门店。然而接下来几年的发展速度却明显的放缓了，有公开数据显示：2014年时，味千门店新增数为33家，到2015年仅新增4家，门店总数为634家，距离1000家的目标有点远。甚至在2016年时，集团门店数出现了负增长，由634家降至614家。门店扩张数量放缓的原因值得深思。

（二） 味千拉面的衰落

1. 食品安全出现问题

味千拉面的成功取决于良好的产品质量，其核心价值是口味服务。但是2011年，多家媒体爆出味千拉面汤底由不过几毛钱的调味包勾兑而成。7月24日，味千拉面公开承认所用的汤底的确并非熬制的，而是用浓缩液勾兑而成的，但仍坚称该“猪骨汤精”为猪骨熬制浓缩而成。随后，上海有关部门正式给“骨汤门”盖章。因涉及虚假宣传，味千中国的股价在10天内暴跌25%。尽管味千中国采取了道歉、产品下架等形式努力挽回品牌声誉，但收效甚微。

2. 重塑品牌形象

2011年应该是味千的重要转折点，彼时消费升级的苗头已经出现。而味千却在这个关键的时间节点掉了链。中国食品产业研究员朱丹蓬表示，新生消费力的群体给餐饮行业带来红利，但味千却没有享受到这种增长。“味千从店面设计、产品创新和服务都跟不上新生代的需求，这也导致近期的业绩出现下滑、门店数量不增反减。”味千为了挽回颓势，采取了诸多自救措施。

（1）多元化经营

从2012年开始，味千推出众多副品牌，企图通过不同的市场定位带来新的增长点，包括高端品牌和歌山，中端品牌喜多藏、西屋武藏，大众品牌东京食尚等。但现实是，味千这十余个副牌的门店数量少，存在感低，对于整体业绩的提升基本没有任何作用。

（2）智慧门店

除了多品牌战略之外，味千还在2016年提出新的战略，希望通过打造智慧数码化门店来提升客户体验，还签下了全球8000多个机场门店以及欧洲市场门店的经营权，并建立信息化系统手机消费者大数据，以期为精准营销打基础。另外，在2017年味千还计划通过管理精细化、智慧高端化等措施来保持市场占有率。然而北京商报援引业内人士预测，这些举措很难迅速为味千带来大幅提升，甚至在2017年门店数量还将继续减少，主营业务提供的净利润也难以提升。

（3）试图优化运营

据《经济参考报》报道，味千（中国）的门店面积从当初的150平方米以上缩小到现在80平方米至120平方米店铺的标准，还把一般的员工换成兼职人员。服务质量的下降成为客流减少的直接原因。另外，味千曾经尝试全时段经营，进行菜单革命，增加下午茶或轻食，希望在店内形成多个就餐高峰。但是味千在消费者心目中就是快餐，新增加的消费场景与之产生了品牌的背离，“all day menu”最终无疾而终。

(4)投资百度外卖

2015年7月份味千（中国）出资6000万美元投资百度外卖，并为味千（中国）带来下一年7.46亿港元的盈利。但是，味千核心业务的下滑已不可遏制，2015年和2016年的上半年，味千（中国）的营业额分别下滑2.6%和11.1%。2017年上半年，味千颓势依然，不仅营收下滑，门店还在去年上半年减少了13家，五年千店的计划眼看就要成为泡影。根据2017年财报显示，公司股东应占亏损4.87亿元，公司的营业额23.32亿元，同比下降2%。

综上所述，近几年味千拉面采用了多种手段试图提升销售额和重塑品牌形象，然而在中国的业绩却处于持续下滑的状态。总结起来，有以下几点原因：

（1）品牌老化

味千的消费场景过份依赖日式拉面的市场定位，其浓烈的日式店铺风格，一开始也迎合了消费者的猎奇心理，但随着店面的重复增加，消费者猎奇心理下降，并且出现了审美疲劳。

（2）产品结构单一

消费升级需要推出更加时尚和健康的产品，而味千拉面的产品种类并没有多大的创新和突破。

（3）服务体验差

近年来，由于业绩下滑，味千对人力成本采取高压控制，导致服务质量下降，并且为了节省成本，大量使用兼职服务人员，导致服务的稳定性差。

（4）食品安全信任低

2011年多家新闻媒体爆出味千拉面的汤由调味包勾兑而成，尽管后面味千拉面采取多种手段试图挽救消费者对味千食品安全的信心，但是效果并不是很好。

四、强运营—木屋烧烤

木屋烧烤，2003年创立于深圳，公司发展到2016年时，在北京、上海、广州三大一线城市开设直营分店60家，2家标准化食品加工厂，并在深圳、北京、上海设立三个网销部门为顾客提供烧烤半成品服务，木屋烧烤2017年产值60亿。以场景体验作为企业战略工具的木屋烧烤，可以在短短十几年产生如此巨大产值的原因，本文主要从以下角度分析：

1. 标准化运营

木屋烧烤有一套标准的门店运营管理流程。运营是客情、布局、工作组合形成的。通过对企业目标和客情的预估，估算出今日的营业额，从而确定企业所需要的物、设备。分析品类占比和品种占比，来预估人的排班（如下图所示）。

在每天的门店运营管理中，根据每天的客情来做每日的运作流程，从而进行场地的设计。在场地设计中，要考虑到从产品到服务和环境的全过程顾客消费体验。

管理组通过对门店日、周、月所有工作的流程、标准进行计划、执行、督导、评估和优化，从而产生有序、高效的运营系统。下图是木屋烧烤运营管理表单，主要分为：准备类、运作类和基础类。每一个表单都有计划和实际具体运营情况记录，确保运营的高效顺畅。

2. 互联网结构

“大总部，高集约“的连锁模式控制着大量的一线运营门店，要求沟通与协调的及时性。木屋烧烤通过两年打造了一个基于移动互联网、云计算和大数据技术的信息化组织系统以保证整个体系的高效运行。该系统既需要从企业内部打通各分系统，也要求木屋烧烤与第三平台进行互联互通。利用这一系统，木屋烧烤实现了总部系统、分公司运营系统、门店运营系统以及第三方平台的有效整合，并且利用互联网技术和云平台的IT系统来研发厨房自动化和第三代全店厨房。从而达到运营体系、IT平台和IT系统相连（软连）。

并且根据“互联网+烧烤“这一庞大市场机遇，木屋烧烤将线上线下与现代冷链物流紧密结合，采用O2O电商的模式，为众多烧烤店和户外游提供标准化的烧烤半成品食材，优化了食材供应链问题。

3. 场景化战略

木屋烧烤创始人隋政军认为，顾客体验是王道。木屋烧烤主要的目标群体是22-35岁的白领，一般在情侣约会、朋友、家庭或者单位聚会时会考虑选择木屋烧烤。根据这一消费场景和人群，木屋烧烤改变以往地摊文化+欢聚酒文化的市场定位，而是选择打造中式第三生活空间，作为中式烧烤连锁餐饮高性价比聚客之地。木屋烧烤努力营造良好的体验场景，将木质装修风格、露天无烟烧烤、肉蔬绿色标志、微小服务细节等一并纳入到差异化的顾客体验中。木屋烧烤将体验场景作为企业的战略工具，不断在环境、产品、员工和管理方面植入社会和文化元素来改善顾客体验。现在木屋烧烤是集地摊文化+欢聚酒文化+清新时尚+户外运动为一体的生活空间，向顾客传达出“生活的自然快乐”的生活方式和价值观。

4. 分级合伙人制

木屋烧烤设计了“分级合伙人制”— 门店合伙人、高级合伙人、核心合伙人以及品牌联合创始人的激励制度。

每位员工可成为门店合伙人，参与门店分红。高级合伙人来自中基层管理团队，可获业务利润增量的分红。核心合伙人则为高层管理者，能获期权或股票溢价，其中的佼佼者可发展为新品牌或新公司的联合创始人，享有新创品牌的原始股。

分级合伙人制是一种内部激励机制，能提高工作积极性，降低员工流失率。实质上，木屋烧烤是在塑造创业导向的企业文化，为员工搭建内部创业平台。分级合伙人制可看作是一种内部创业机制，它将员工转变为创业合作伙伴，能提高员工参与度，激发整个组织的创业热情。

运营者：小瑜 WeChat：xy414789