团队业绩产出不稳定、不增长是每家企业和每个销售管理者的痛。我们很自然认为业绩的问题是销售的问题和市场环境的原因，殊不知销售业绩的好坏很大一部分取决于管理者自己。可以毫不夸张地说，业绩是销售管理者“管”和“控”出来的。

优秀的销售管理者甚至能在1个月内实现团队业绩20%-200%的增长。可为什么很多团队非但做不到业绩迅速增长，甚至还倒退呢？

销售主管是主管，不是销售

贺老师曾拜访的一位SaaS产品销售团队的销售VP遇到的问题就能说明一切。

这位VP非常优秀，自己的业务能力也超强，但他有件事情很苦恼：

基层管理者的业务能力不错，但管理能力成长不起来；个别后期招聘的管理基础强的人，业务能力增长又没那么快。于是，管理跟不上，销售没产出，业绩也起不来。

详细了解他们组织发展各方面的情况后，愕然发现：公司从愿望上期待基层干部能成长起来，但大部分力量还是用在让他们更偏重业务的方向上。

他还透露，他们的销售主管带着10个员工，自己还做单拿销售提成。

“当了管理者之后，再也不能说我还是冲在最前面。如果发现哪一支军队的师长、团长是冲在最前面的话，这支军队一定有问题。”马云如是说。

常见的一个现象：“主管在做业绩，销售拍手叫好”。

很多企业的销售管理者就犯过这样的错误，结果怎样？销售管理者空有管理位置，抢了销售的活。在实际工作中销售主管经常要与自己的人性作斗争：一个10万的单子明明是自己的客户介绍的，自己做能拿1万的提成，帮下属做要费力指导、自己却只拿3千......

于是，团队销售心生怨气，怪管理者抢资源，管理者和销售都得不到成长，恶性循环，不仅业绩做不起来，团队甚至面临解散……

无能的销售管理者，会毁掉一个优秀的团队

销售管理者是通过别人拿结果，而非自己。没有经过专业管理训练的销售管理者，会“毁了”一个优秀的销售团队。

1、不懂销售团队日常管理，销售每天做无用功，业绩没结果

每个销售团队都会开早会，但开得有效的却少之又少。大部分企业都停留在“形式早会”，虽然倡导开早会，但也只是喊喊口号，走走过场，越开越敷衍，最后甚至都开不下去。

这是日常管理做得不到位。没有规矩不成方圆，想要管好销售，必须通过标准化、工具化、场景化的方式实现。

日报、周报、月报。这三个环节可以最清楚、最直接的让管理者看到团队在做什么。早会、晚会、周会、月会。开会的目的不是让销售汇报做了什么，而是要了解销售目前遇到了哪些困难，需要管理者给予哪些帮助。

管理者开早会的目的是为了了解团队销售每天的奋斗目标、计划怎么达成，梳理销售每天遇到的具体问题，了解实际情况，及时辅导，管理好工作的进展；

晚会则是为了当天解决掉团队成员遇到的具体问题，不让问题越积越多，每天都能进步，总结得失和经验，分享成功案例，帮助大家共同成长。

以阿里巴巴“早启动、晚分享、中间抓陪访”的销售管理方法为例，每开一次启动会、分享会，每陪访一次，被辅导的销售人员都会有一定程度的成长。

但每一次辅导带来的成长幅度，也是相对有限的。如果我们只辅导这一次，就指望员工自己触类旁通，快速掌握成熟的销售技能，显然是不切实际的。反过来讲，即便员工每次的提升只是非常细微的一点，但被管理n次之后，也会逐渐成长为优秀的销售人才。

而在日常陪访的过程中，管理者则要严格做到“你说我听，你干我看；我干你看，我说你听”16字方针，认真倾听和观察记录，甚至在谈判的过程中进行录音，发现销售的问题，并有针对性地解决掉。

如果销售有异议，千万不要插嘴，拿个笔记本记录下来问题出在哪里，要么做好录音，回去和下属一起分析问题出在哪里，也可以回放录音让他信服，找出优化方法，并在下一次的陪访中进行验证。这样才能帮助他提升他的销售能力，避免销售每天重复无用功，拿不到业绩结果。

阿里有这样一句话：“真实比正确更重要”。只有真实地了解你的员工，才能为他们及时排忧解难，让他快速进步，也让整个团队不断提升。

在阿里巴巴管理团队的时候，贺学友（驿知行销售铁军创始人）主抓每一天的工作进展和效果考核，团队每天开早晚会、做好CRM系统管理是基本，让日常管理成为工作日常，他认为这是最有效、能快速提升sales业绩的管理方法。

2、不知道过程目标怎么管和理，销售无法将资料变成ABC类客户

经常有SaaS软件公司的销售吐槽，公司一直在抓结果，却一直没有效果…

问题出在过程上。阿里内部有句土话：没过程的结果是垃圾，没结果的过程是放屁。

销售工作就像农夫，要播种、勤洒农药、施肥，春种才会秋收。

而管理，就是要拿到结果。好结果的前提是好过程，只有把过程管好才能拿到结果。

贺学友（驿知行销售铁军创始人）认为，把A、B、C、D都做好了，才能拿到E的结果。管好过程其实就是把A、B、C、D这几件事拆分出来，告诉大家，你要怎么做才能做好，拿到好结果。

这就叫做过程管理。

过程管理首要工作就是拆目标。

管理者的目标是什么？销售就是他的目标，销售每天的客户拜访量、开发量、资料收集、有效谈判、签单能力是他的管理目标。

比如销售每天要做到“3 5 8”：3家有效预约、5家有效新客户、8家拜访量，“3 5 8”就是销售主管每天要管的3个基础目标管理。

有效新增客户、拜访量和ABC类客户的转化率是销售主管每天必须管理的三个目标维度。

管理者只有明确销售每天的奋斗目标，才能更精准、高效地盯紧过程。

而区域经理和销售总监管理的宽度和深度则不同，销售经理需要具备团队招募、人才培养、市场策略、竞争对手策略等更高阶的目标管理能力。

目标树完之后，如何确保目标100%达成？这就要求管理者做好过程的追踪、执行的监督。

管理者要管控好销售每天数据的质量和数量，不仅要管控好当天的数据，还有第二天的数据。这就要求管理者要负起100%的责任，不能上下忽悠。

管理者要做好数据质量的把控，确保销售每天保质、保量完成数据，这样才能达成业绩目标。

一个销售管理者如果具备了拆解目标、掌控过程的能力，那么业绩就会只增不减。

3、不会辅和导，无法通过管和控的手段帮销售将ABC类客户变订单

团队管理过程中，我们的销售经常遇到这样的问题：

只要开发出来一个客户，不加以判断和筛选，就死抱着不撒手，长时间跟进，最后却没签下来，结果垂头丧气失去信心，还没拿到结果。

还有些库里囤积了大量BC类客户没进展，每天陷入跟进这些所谓“好客户”的死循环中，业绩一点也不见起色……

他们不停地开发，又无法跟进出一个签单客户，这就导致这个销售大部分时间是在做无效的工作，拿不到结果。

长此以往，销售自身会出现问题，他会不自觉地怀疑，不够坚定：是不是公司产品不好，所以我才会卖不出去？

实际上是自己在跟进客户上出现问题，不是产品的问题。

这个时候管理者就要出动了——做到“有效辅导”。帮助销售把开发出来的客户推进出一个结果，是一个管理者在团队眼中最大的价值。

管理者要做到有效辅导，就是要帮下属把这些客户变成订单，这就涉及到辅导方法和策略。既要制定目标，同时也要给予方法，这样才能让团队成长。如果销售没有成长，他的业绩结果就和过去没有区别，业绩自然而然上不去。

比如，下属说明天有一家客户能签单，作为管理者，你还要再三跟他确认这些问题：

① 为什么觉得这家客户能签单？

② 是你觉得客户能签单，还是说所有的问题都已经跟客户确认清楚了？

③ 确定这个老板是法人代表吗？

④ 老板是通过销售总监引荐的，和销售总监谈了哪些问题？

⑤ 销售总监对产品的认可度如何？是不是站在你这边？

……

因为客户不是你想签单就能签单，那还仅仅停留在想的层面，并不是真正的签单客户。

只有这样才能帮助销售成长，通过“辅”和“导”的手段，实现团队业绩增长。

4、不会激发销售状态，团队没有铁军军魂，一盘散沙

团队没有战斗力，问题一定出在他的领导上。

试想，如果团队领导对下属每天能不能干出业绩无所谓，那团队的业绩多半会开天窗。今天没有结果，他说一句好吧，明天加油；明天还干不出业绩，又说好吧，后天加油。

这种情况下不出业绩，你能说是销售自己的问题吗？

问题出在管理者本身。软绵绵的领导带不出杀气腾腾的团队，有杀气的领导也绝不会容忍自己的下属没有战斗力。

贺学友在给杭州某生活服务平台做企业内训的时候，在听到销售员见到竞争对手的客户就选择绕道走的时候，惊呆了：

做销售怎么能做到这样子，竞争对手的客户就是好客户啊，做销售的要性去哪儿了。

他根据团队当前遇到的签单难题，梳理出让客户无法拒绝的10大价值，并且把这10大价值转化成具体能为客户赚的钱，再手把手教给销售员如何应对竞争对手的客户、话术怎么说。

简单而言一句话，他就是要让销售员知道：两军相遇勇者胜，遇到竞争对手的客户要像狼一样扑上去，而不是绕道走！

结果在这场市场份额的争夺战中，经过培训的销售员在半年时间内从竞争对手的客户中签下了十几万家。

比一团和气更重要的，是团队的杀气。

在贺学友看来，销售管理者需要做的就是：说该说的话，做该做的事，拿到该拿到的结果，仅此而已。

销售管理是对销售过程精细化、体系化的管理，通过狠抓过程、狠抓细节，最终拿到好结果。过程是可以追求的，而结果谁也没法控制。只有引入完善的过程管理，用目标驱动过程，用过程推进结果，自然而然就能实现团队业绩倍增。

而一个“无知”、“无能”的销售管理者是带不出战斗力强悍团队实现业绩倍增的。

这是贺学友老师总结的企业业绩倍增公式。其中“管理能力”、“管控能力”、“军魂要性”都取决于销售管理者。可见，销售管理者本身的能力多么重要。销售管理者能力跟不上，团队业绩只能缓慢增长、原地踏步，甚至活不下去。

别让业绩输在管理能力上！

业绩增长本质上就是签单。追溯到源头，只要：

A类客户快速签单。BC类客户快速推进拿结果到快速签单。新开发客户一次性签单拿结果。

而这些无一例外都依托于销售团队管理者的能力：目标管理的能力、日常管理的能力、过程管理的能力、团队辅导的能力。

你会说：销售不能成交怎么成管理者的“锅”了？明显是销售自己能力不行。

难道下属能力不够，不是管理者没有培养好吗？

难道下属出不来业绩，不是管理者没有辅导好吗？

所以，销售管理者必须懂业务、会管理。

为此，企业要培养销售管理者，几点建议如下：

所有绩效、激励设计上，要引导基层销售管理者承担管理职责；具体工作要求上，也要让基层销售管理者把管理类工作（招聘、培训、培养骨干、人才盘点、员工谈心、数据管理、团队建设...）做好，要例行做结果检查，形成闭环；企业考虑为基层管理者提供参加内、外部管理培训机会，推荐阅读书籍；在业务类培训上，最好能带上团上一起，同频同欲学习，产生良性效应。中层和高层要经常对基层销售管理者的能力成长进行管理，多花时间做“成长意愿”的沟通和成长问题的辅导。

具体怎么做？一图胜过千言。贺式管理十二板斧，4大模块系统解决销售管理无能为力问题：

别让业绩输在管理能力上！

以上实战干货都在驿知行《业绩倍增训战营》（私信我咨询）：

2天2夜业绩增长战略制定-贺式管理十二经脉，训练管理实战能力，业绩倍增2天2夜上中下同频同欲-贺式销售六脉神剑，训练销售快速签单的能力和方法30天业绩实战+2次复盘解惑，为团队实现业绩倍增保驾护航

以业绩增长结果为导向，提升销售团队的综合战斗力，30天实现20%-200%业绩增长。