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一位成功的领导者，同时也是一名成功的教练，他因某些专业技能获得同行和下属的尊敬，但这并不意味着他就可以高枕无忧。优秀的教练型领导，通常都懂得跟下属建立合作关系。他们可以从下属身上发现独特的激励因素，并且运用有效的方法和下属进行沟通，帮助下属取得成功。所谓教练型的领导者，善于通过这样的方式，潜移默化地将整个组织改变。教练想要看到满意的工作成效，离不开下属全力以赴的配合。只有在下属真正发挥自身潜力，圆满完成个人、团队、企业的任务时，教练才算功德圆满。组织的运营者获得成功，才能算是整个组织的成功。企业如果获得更满意的业绩，一定少不了员工的全力以赴。

教练的作用，就是化腐朽为神奇，就是让原本随波逐流、依赖权威的人，变得全力以赴、敢于创新、大胆挑战困难。当然，这要求共同愿景要和个人目标相吻合，员工全力以赴地工作，才会成为可能。

如果两者能够契合，企业就会看到美好的前景；反之，就需要教练出马，使两者有机融合。此时教练的作用，就是把企业的愿景告诉下属，并明确指出希望下属出演怎样的角色，同时要说服他全力以赴。

想成为教练型领导，开发和提升能力的方法如下。

1．建立员工信任

在领导和员工的关系中，信任是绝对的核心。领导者要向员工表明，自己将他们的利益放在最核心的位置，并且在今后的言行中，始终贯彻这一利益目标，如此才会成功让员工建立信任感。员工一旦深入理解领导者，就会积极地对待自己的工作，帮助领导者实现目标；反过来，领导者也会了解员工的核心需求，帮助他实现个人目标。领导者不应躲避批评，勇于接受员工批评，是让自己获得团队尊重的最佳方式。我们在体育界经常会看到，团队或运动员失败，优秀的教练都会先从自身反省，并且直面来自各方的批评和责难。但这不意味着教练会为犯错的队员承担责任，批评也是必要的。

当然，好的教练也不会错过任何一个称赞队员的机会，教练型的领导更是如此。他们会成为员工的坚实后盾，为员工提供所需资源和帮助，并在他们取得优异成绩时，给予肯定。同时在团队出现问题时，勇于承担责任，因此更容易获得员工的尊敬和爱戴。

2．给员工设定期望值

必须让员工知道，企业期望他们做出怎样的成绩。信息的传达者非领导者莫属。领导者不仅要协调各部门目标，使之融入企业的大目标之下；还要让每个员工清楚地知道自己该做的事、该承担的责任。

不少企业经理都会给下属规定绩效目标，这是一种不错的方法，但关键在于，要让员工都为这个目标努力，只是让他们接受这个目标还远远不够，要确保员工会为了达成目标而尽全力工作。因此，和员工沟通好很重要。

管理者和员工的沟通结果，要员工完全认同才行。所以，管理者要对目标了然于胸，并对员工有深入的了解。在和员工达成协议时，“最后期限”的时间设定是关键。

3．教学无时不在

既然我们引入了教练的概念，教学是必不可少的。但教练型领导的任务不在于教员工怎么做，而在于为他们提供信息，监督他们认真学习。方法有很多，工具也不少：操作手册、报告指南、言传身教等。重点在于，要让下属在有效的时间内，快速地理解和消化他学到的东西。而且要根据不同的下属特性，发掘不同的兴趣点，激发他们自主学习。

优秀的领导者不是天天讲大道理，故事也是他们教学的法宝。所谓道理，总会给人高居庙堂的感觉，领导者给员工讲道理，会被认为是在教训员工。而讲故事就亲近许多，尤其是领导者自己的故事，员工会从中挖掘有价值的信息，甚至会因此更尊重和服从领导。因此，领导者可以多准备些主题明确的小故事，通过它们，激发员工所需的情感，比如欣喜、激动、自信或敬仰等。

4．具备解决问题的能力

好领导会指挥团队围绕一个目标，坚持向着正确的方向前进。教练型领导会在一开始，了解每个员工的需要，并在遇到阻碍之前，准备好充足的时间、资源和人员；在遇到困难时，迎头直上；在员工表现突出时，也会不断给予鼓励。

调解员工矛盾，也是领导者应该具备的能力。但是，要注意解决方式，不能把自己的方法强加给团队成员。在有效隔离双方后，要引导他们关注问题根源，想办法找出解决方法。因此，领导者要有足够的耐心，把自己放在第三者的位置上，以维系双方关系为基础，促进问题的解决。

不仅如此，教练型领导必须有明察秋毫的洞察力，在问题出现之前，做好防范，如果可能要避免矛盾发生。领导者要密切关注团队动态，时刻掌握成员士气，察觉到丝毫不对劲，就要立即作出反应，寻找问题根源。

快速处理危机，能够尽快安抚成员情绪，避免事态严重，加强员工对领导者的信任。

5．知道如何激励员工

优秀的领导者都知道激励的好处，他们会利用激励法，帮助团队更快收获成果。诚然，对员工的激励要走心，不能把激励当成鞭子，逼迫员工前进。这就需要领导者把握好力度，首先，要给员工营造可以成长的环境；其次，让他们看到成功的希望；最后，掐准时机，适时地刺激一下，员工自然会奋发图强。

当然，个性问题也不能忽视，哪些员工需要宽松的管理，哪些员工需要长期推动，都要因人而异。出色的制度和方法会照顾到每个员工的特性，不会影响团队的效率。所以，如何制定好规则，需要每个教练型领导好好考虑。

一名优秀的领导者，不是员工的保姆，激励是一方面，重点在于要让员工提高自身能力，独立解决难题。领导者做太多未必是好事，一方面会剥夺员工成长的机会，另一方面则会挫伤员工的自尊心。适当的干预，不仅不会让员工感到迷茫，还能增加他对你的信任度。但任何事都讲究一个度，如何拿捏好这个度，也是领导者值得思考的问题。

6．明确团队纪律

善意的建议，不是对每个人都有效，有人“吃软不吃硬”，也有人“吃硬不吃软”。有时候，明确严肃的纪律，会起到更有效的作用。因此，要保证员工按标准行事，明确的纪律是最有效的形式。这一点在体育界尤其突出：即使是主力球员，如果不努力训练，或者没有全力以赴，教练仍会让他坐“冷板凳”。

在职场，面对那些独断专行、不守规矩、消极怠工的员工，领导者同样应该给予批评，并且要依照公司章程，给予警告。如果这些员工虚心反省，改正自己的陋习，还是可以获得晋升的机会，否则一切福利都免谈。

但是，领导者也要注意，纪律虽严，但不意味着只是惩罚。除了公司章程，领导者的行为也是纪律榜样，以身作则不是说说而已，要切实从团队利益出发，规范自己的言行。当领导者以牺牲个人利益，为团队解决问题时，员工自然会肃然起敬，以之为榜样，无形的纪律也就由此产生。

7．认可员工的成就

纪律给予员工约束，认可给予员工空间。领导者必须对业绩突出的员工给予认可，员工得到认可，就会知道自己哪里做对了，就会充满信心地面对接下来的挑战，不断获得更大成就。对于其他员工，也会形成激励作用，并效仿优秀者，努力使自己做出成绩。

需要澄清的一点是：认可不等于奖励。奖励多是物质上的利益，它是认可之后的产物。也就是说，员工的成绩获得企业的认可，领导者提出表扬，而后才会发放一定的奖金或福利，作为奖励。如果把员工绩效和奖金画上等号，就曲解了人力开发的概念，其实它应该独立于物质奖励之外。

区分“才能开发者”和“薪酬仲裁者”的身份，是领导者面临的一大困难。旧有的管理体制模糊了两者的概念：员工绩效关乎薪酬，而人力开发则关乎员工成长。

8．成为员工的导师

所谓导师，不只教授知识，领导者既是良师也是益友，在职场中，领导者还兼任同事。作为朋友，领导者要把员工利益时刻记在心里；作为同事，领导者会给员工提出中肯的意见，并要求员工听取；作为导师，领导者要放眼未来，为员工指明未来的道路，激励他们不断进取，并满足他们的未来需求。

员工来到一个陌生的工作环境，都渴望有人指导，希望能快速地融入新的价值观。此时，领导者可以建议他们早一点到公司，表现出自己对工作的重视；对待同事的意见，要认真聆听等。领导者要通过具体事例给出建议，而且要以身作则，不然就会削弱建议的分量，无法达到效果。

领导者学会教练式的工作方法后，随时随地都可以进行。重要的是，在和员工进行沟通的时候，要以积极的反馈作为开始，以全力改善方法作为结尾。

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